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ステークホルダー・エンゲージメント

ステークホルダーの皆さまからのご意見・ご要望を経営へフィードバックし、事業に活かしています。

主なコミュニケーションの機会

以下は、ステークホルダー別にみた、エンゲージメントの主な機会です。
ISO26000に基づくステークホルダー・ダイアログについても、2015年より毎年1回、有識者の方をお招きして実施しています。

ステークホルダー・ダイアログ

2016年に引き続きIIHOE[人と組織と地球のための国際研究所]代表者兼「ソシオ・マネジメント」編集発行人の川北秀人氏を迎えて、当社執行役員常務の新野哲二郎、坂梨恒明、執行役員の山本徳男、木崎雅満、CSRコミュニケーション部と関係スタッフ部門メンバーを交え、当社の事業活動とそれに関わるCSR活動についての対話(ステークホルダー・ダイアログ)を行いました。

対話の様子

開催概要

  • 開催日 2017年5月24日(水)
  • 場所  NECネッツエスアイ 飯田橋本社
  • 出席者
    社外有識者  川北 秀人氏
    IIHOE[人と組織と地球のための国際研究所]代表者兼「ソシオ・マネジメント」編集発行人

    NECネッツエスアイ参加者
    新野 哲二郎 執行役員常務
    坂梨 恒明  執行役員常務
    木崎 雅満  執行役員兼企画部長
    山本 徳男  執行役員
    貴田 剛   新事業開発部長
    大谷 洋平  人事部長
    吉田 雅裕  人事部長代理
    杉森 真樹  人事部グループマネージャー
    菰田 典子  人事部人事課長
    今井 茂夫  調達本部長
    大森 誠   調達本部グループマネージャー
    横山 茂俊  調達本部マネージャー 
    古河 薫   調達本部
    稲葉 誠一  CSRコミュニケーション部長
    藤田 園子  CSRコミュニケーション部企画統括マネージャー
    中條 貴美  CSRコミュニケーション部CSR企画課長

対話の概要

2016年度経営状況とサステナビリティの取り組みについて

取締役 新野

執行役員常務 新野から以下を説明

・2017年3月期 実績概要
・2018年3月期 業績予想
・サステナビリティの取り組みの状況について

NECネッツエスアイの取り組みに関して

(川北氏)
 今、ご説明いただいた御社の取り組みについてコメントさせていただきます。
 働き方改革については、「働き続け方改革」と「生産性改革」の2つの切り口から中期的なコンサルテーションができるかが勝負だと考えます。企業の人事部門の多くはまだ手探り状態で、今後、どれくらいの期間をかけて、どういうリターンが得られるのか、そのためにどんな投資をして、どんな制度改革や運用をすればいいのかを、中期的な視点で提案していただくと良いと思います。

 メガソーラー関連の事業について、“メガソーラー栄えて地域滅びる”でなく、設置された地域への還元についても考えることが必要です。ある大学で、太陽光発電事業の収益を発電所のある地域の自治体に還元する事業モデルを構築している例もあります。この事業が何に対するソリューションなのかを語る時に、エネルギーだけにしか答えや貢献がなく、それでいくら利益を生んだかということしか訴求できないということでなく、地域への貢献も含めて語れることが、社会課題に対するソリューションとしては重要なアプローチです。

 NECネッツエスアイグループ宣言について、多くの企業がこうした取り組みを進める中で、電子機器関連のある日本企業が卓越した事例もあります。その企業は、こうした宣言文を海外各国の拠点やグループ企業に展開するにあたり、本社で翻訳したものを配布するのでなく、各拠点・社で任命された「推進リーダー」を務める現地従業員の手で各国語に翻訳してもらっています。この企業では、取り組みを互いに紹介し褒め合う会も頻繁に開催しています。さらに、同社の現地法人の経営幹部の大半を現地従業員が担い、自社・拠点内だけでなく、他国の現地法人にもこうした宣言の共有を行うなど、グループ内での水平展開が進む仕組みになっています。価値の共有や確立を、国内外のグループ従業員が一緒に行うプロセスを、共有しながら進めることがとても効果的であることがわかる事例です。

 コンプライアンスについては、「コンプライアンス無事故時間」を評価する枠組みを作ってはどうでしょうか。労働災害の無事故時間のように、コンプライアンスについても、無事故時間を保ち続けることを、ポジティブに評価する仕組みを作って運用することが、取り組みの共有を促します。


社会トレンドを踏まえた中長期的な価値創出のあり方

(川北氏)
次に、企業として、社会のトレンドを踏まえて中長期的に社会に価値を提供していくことの重要性についてお話しさせていただきます。
まず、企業や社会の持続可能性を高めようとするならば、継続や維持ではなく、進化するしかないということを基本認識とする必要があります。
御社の場合も、ベース事業に代わって新たな事業を創出していくにあたり、中長期的な社会トレンドを織り込んでいるかどうかが大事なポイントです。
 例えば、パリ協定などを受けて、自動車メーカーが、2050年までを見越して、ハイブリッドだけでなく、燃料電池車や電気自動車など、CO2を排出しない自動車作りを将来の軸とする等の構想を示しました。その実現のためには、現在のガソリンスタンドを、水素ステーションに替えて行く必要があり、エネルギー供給インフラの変革が進むことまで含んだ提案です。これぐらいのスパンで社会のトレンドを見ると、大きな、また、現状では困難だと思われてしまうような変化も出て来ます。御社も今の中期計画よりももっと長く深くとらえ、例えば2030年にどんな世の中になっているかを予測し、そこに御社がどんな価値を生み出し貢献していけるのか、そこに向かって何を守り、何を育てていくのかを真剣に考え、示す必要があります。
SDGsに加え、NECが掲げる社会価値創造の7つのテーマにある、解決すべき社会課題に対し、御社は何を担うのかを是非考えていただきたいのです。
 高齢化を例にとると、それを「問題」と捉えるだけでなく、「課題を抱えた人をいかに顧客にするか」と、市場における機会として捉えることが、まさに社会課題解決型のアプローチです。
経営計画としてでなくても、むしろアンビション(ambition:大志、野心的な意欲)として、「こういう社会を創っていくことにチャレンジしていきたい」と訴求していただきたい。
 お客さまに対しても、未来から逆算する形で、「御社は中長期的にこう進化しないと、こう働き方改革をしないと生き残れません」という提案を、他社に先駆けて真っ先にしてくれる会社だと、評価されるお取り組みを期待します。

人事関連の取り組み

(人事部長 大谷)
 当社は、2007年にオフィス改革コンセプト「EmpoweredOffice」を提唱して以来、10年にわたり、働き方の改革にチャレンジして来ました。在宅勤務等のテレワークの実証実験をこれまで2回実施し、自社開発した勤務管理ソフトウェアも活用し、2016年11月~2017年4月の実証実験を踏まえ、7月からは全社員を対象とした本格導入を予定しています。本格導入にあたり、目指すのは、「生産性向上・効率向上」であり、これから、従業員がどんな働き方をしているのか、
勤務データの読み込みも行い、業務プロセスの見直し等も並行して進めて行きます。そして、自社の経験を整理して、お客さまへの提案につなげて行きます。

(川北氏)
人事の領域では、将来の人的ポートフォリオを見据えて、そこから逆算して手を打ち続けることが重要です。
日本の就業者数の男女別の推移を見ると、これまでは、男性の就業者数減を女性の就業者数の増でカバーしていたものの、今後は女性の就業者数も減って来ます。業種別に見ると、建設、製造業等で減る一方で、医療福祉領域が最も増加しています。ただ、今後必要となる福祉領域の人数を、今の条件のままで雇って行ける財政的な余裕はありません。すると福祉領域における働き方改革は不可避です。
 労働人口が減少し続ける中で、人事部門には人の多様性を活かしていくことが求められます。各国のGDPの推移を見ても、日本のシェア=存在感はますます小さくなり、ASEANやインド、中国のシェアがさらに拡大し続ける中で、その地域の人たちの力を借りることが必須不可欠であり、日本人については、海外で仕事ができる人をどう育てて行くかも重要です。中学・高校生のうちから、システムの仕事の面白さにふれ、かつ、海外の人と一緒に仕事をすることを楽しめる人を増やしていかないと2030年の御社は成り立っていかないでしょう。
 働き方改革について、今は事務領域にフォーカスされることが多いですが、福祉業界で言えば、働く人口の母数が保たれないことは明確で、ロボットスーツを着て介護をしたり、ロボットが高齢者の話し相手になるといったことに徹底的に取り組んでいかないと、産業として維持できなくなります。そうした現場でのインタフェースにどのくらいお手伝いをできるのかも、御社が働き方改革に果たす役割として重要です。
社内でテレワーク等の新たな勤務制度を始めると、ユーザーとなる従業員から「他にもこんな改革ができるのではないか」と新しい視点の提案が出てくるはずで、その声を集めるのが人事部門であってほしいと思います。テレワークにより、自社の従業員が、よりお客さまに近いところで仕事をする中で、気付いたことを事業化する。それによって、社会に、より大きな価値が提供できるようになると素晴らしいと思います。

(人事部長 大谷)
働き方改革で参考とすべき他社の取り組みがあればご紹介下さい。

(川北氏)
お客さまとの対応については、誰とどんなやりとりが行われているか、というログを取り、組織内で共有するとともに、チェックすることで、コンプライアンス上の予防的効果を上げようとしている事例があります。
社内コミュニケーションの視点では、直接の上司など階層を飛ばして数段階上の上司とのコミュニケーションを活用することで、多様なサポートができるようになり、メンタルヘルスの面で効果が上がっているという事例もあります。
 ログを取るという点では、御社もそのデータの活用を考えているのでしょうか。

(人事部 杉森)
AIを活用した業務の効率化に取り組むこととしており、その前提として、従業員がどのような段取りで仕事を進めて、誰と誰がつながっているといったデータ収集、分析を行う予定でいます。

(川北氏)
障がい者の雇用について、各社ともに新規採用に苦労しており、採用された人の勤続年数をいかに長くできるかが大事ですが、どのような取り組みをされているのでしょうか。

(人事部 菰田)
障がい者と健常者の勤続年数に大きな差はありません。経験者採用で入社された方のフォローということで、入社後、3~6カ月のスパンで、本人にヒアリングをしています。この機会を活かして何か勤務継続の上で問題があれば、早めに職場にフィードバックして解決することとしています。

(川北氏)
障がい者の先輩が働き続けていることを訴求する、当事者同士のコミュニティ(ピアグループ)を活用することも有効です。今後の課題として、在宅勤務の広がりの中で、重度障がい者を在宅勤務の形で雇用するかという判断も必要になって来ると思います。

執行役員常務 坂梨

(執行役員常務 坂梨)
働き方改革については、労働人口が減っていく中で、労働時間の短縮も同時に進めることが大きなテーマであり、これに取り組んで行きます。また、テレワークについては、社内の人間に限定せず、通勤が困難な人に使ってもらうことで雇用を開発するというお話は、大変に参考となりました。

CSR調達の取り組み

調達本部長 今井

(調達本部長 今井)
ISO20400発行に対応しその内容を事前に研究するとともに、「サプライチェーンCSRガイドライン」を制定する等、サプライヤーに対するサステナビリティの働きかけを進めて来ました。
昨年度、初めての取り組みとして、労務系の主要取引先80社に対してCSRに関するアンケートを実施しました。
結果としては、当社の調達方針の認知度や職場の安全・衛生管理に関する設問は高い実施率がみられた一方、社会・地域への貢献活動、CSRの取り組み および 「不正行為に関する通報窓口の設置」について未対応の取引先が散見されるというもので、今後も、実態把握、取り組みの推進を図って行きます。
今後、ハード系の取引先を対象に施策を推進しようと考えていますが、代理店・商社が中心となるため、従来とは違った視点が必要と考えています。

(川北氏)
お取り組みが進んだことはすばらしいと感じます。今後は、ベストプラクティスを共有することが大切ですね。
部会を設けるなど、共存共栄を図る場の発展系として、CSRについても議論する場を設けるのもよいでしょう。他の取引先からも求められる取り組みなので、同業の会社が集まって学ぶというのが効率的です。
サプライチェーン・マネジメントの視点から、最終納品先からの要請は最も強い圧力であり、世界シェアも大きな企業であれば、三次取引先までの保証を求めることもあります。そのような取引先からの要求をうまく使うことも有効です。
CSR調達に関して、ISO20400が発行されましたが、フランスではすでに国内規格化されており、欧州では政府・自治体の調達時に、CSRへの対応も求められています。欧米の企業が調達先に要求するレベルが高いのも、消費者だけでなく、政府調達などで条件にされているということが背景にあります。調達先すべてに「同じことをやれ」ということでなく、優先順位をつけて、段階的にリスク評価とデューディリジェンスを進めていく必要があります。

(執行役員常務 新野)
 サステナビリティというと、企業が社会に生かされている前提で必要なコストというふうに捉えがちですが、本日のお話を伺って、むしろビジネスチャンスであるとか、さらには、戦って行く上での武器になるものだと改めて実感しました。
 今後もこういったことを胸に、働き方改革を中心とする各事業に取り組んで行きたいと思います。


IIHOE[人と組織と地球のための国際研究所]
代表者兼「ソシオ・マネジメント」編集発行人  川北 秀人氏

IIHOE 川北 秀人様

 一昨年、昨年に引き続き、貴重な機会にお招きいただいたことに深くお礼申し上げるとともに、調達や人事をはじめとする主要部門の責任者の方々にもご同席いただけたことを感謝したい。
 これまでの対話の中でも繰り返し申し上げた通り、ICT分野の企業にとって、今後の経営とCSR上の力点は、自社内での環境負荷削減や社会貢献への取り組み以上に、働き続けやすさの向上、自社とユーザーと社会における生産性の向上や環境負荷の削減、そして、調達先におけるCSRへの取り組み推進の働きかけが重要となる。

 「企業活動全般で社会の課題解決に取り組み、世界と社会の持続可能な発展に貢献していきます」という社長のお言葉通り、多様なユーザーやその顧客をはじめとする社会との接点を担う、営業やサービス、メンテナンスご担当の従業員の方々が、日常的かつ積極的に担われるCSRの推進は、貴社の経営そのもの。「世界中の人々が安心・安全で豊かな明日を過ごせるよう」「つながる社会を支え、より快適で便利なコミュニケーションをデザインし続け」るという貴社の宣言を実現するために、情報の安全はもとより、環境負荷の低減や人権への配慮・対応も、ユーザーやその顧客、そして社会に対する品質保証であることを改めて認識し、取り組みを進めていただきたい。
 その意味からも、今回の対話の中で、テレワーク実証実験や調達ガイドラインおよび取引先調査をはじめとした、人事と調達の両部門の方々からお取り組みの進捗を伺い、今後の進め方における意見交換をさせていただけたことは非常に意義深い。不確実性が高まっているという世界市場の中でも、取引先を含めたバリューチェーン全体での社会責任への取り組みを求める動きは高まり続けており、今年4月には「持続可能な調達」に関する国際規格ISO20400も発行された。

 2020年代を俯瞰すると、人口減少と高齢化、特に生産年齢人口の減少は加速度的に深刻化とともに、顧客もそのユーザーも日本経済も、海外への拡がりが必須となる。つまり、貴社と取引先における働き続けやすさの拡充と人的な多様性の活用は、これまでの単純な延長線上ではなく、踏み込んだ対策を積み重ねることが不可欠となる。市場と顧客の多様化に応えられるよう、多様な文化や価値を持つ人々が、経営層に提案やアクションを促すことが、ますます重要になる。社会の変化を受動的に追いかけるのではなく、見通しと意欲を持って、「10年後には、どの地域で、どれだけのスキルを持つ人員をどれだけ確保し、育成するか」の戦略を持って、積極的に取り組みを進め続けていただきたい。

 また、未来に備える戦略の一環として、現在は設置と管理が拡大する再生可能エネルギー領域において、その長寿命化や廃棄、再資源化についての研究開発も進めていただけることを強く期待する。

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