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ステークホルダー・エンゲージメント

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ステークホルダーの皆さまからのご意見・ご要望を経営へフィードバックし、事業に活かしています。

主なコミュニケーションの機会

以下は、ステークホルダー別にみた、エンゲージメントの主な機会です。
ISO26000に基づくステークホルダー・ダイアログについても、2015年より毎年1回、有識者の方をお招きして実施しています。

ステークホルダー・ダイアログ

2019年ダイアログの概要

当社は、2030年の目指す社会像を描き出し、そこからバックキャスティングすることで新たな中期経営計画を策定しました。また、それを受けて経営の重要課題「マテリアリティ」を再特定しました(詳細はこちら)。役員を中心に議論を重ね特定したマテリアリティを今後実行していくにあたり、改めて外部の視点から理解を深め、広げていく必要があると考え、国内外でさまざまな社会課題解決の現場に携われている東京都市大学教授の佐藤真久氏をお招きし、当社代表取締役執行役員社長の牛島や関係役員との議論を行いました。

実施日 2019年11月1日
場所  NECネッツエスアイ 飯田橋本社
出席者
  • 社外有識者  佐藤 真久氏(東京都市大学大学院 環境情報学研究科 教授)

    (佐藤氏プロフィール)
    英国国立サルフォード大学にてPh.D取得(2002年)。地球環境戦略研究機関(IGES)の第一・二期戦略研究プロジェクト研究員、ユネスコ・アジア文化センター(ACCU)の国際教育協力シニア・プログラム・スペシャリストを経て、現職。現在、SDGsを活用した地域の環境課題と社会課題を同時解決するための民間活動支援事業委員長、国際連合大学サステイナビリティ高等研究所客員教授、UNESCO ESD-GAPプログラム(PNI:政策)共同議長、特定非営利法人ETIC.理事、責任ある生活についての教育と協働(PERL)国際理事会理事、JICA技術専門委員(環境教育)、IGESシニア・フェローなどを兼務。協働ガバナンス、社会的学習、中間支援機能などの地域マネジメント、組織論、学習・教育論の連関に関する研究も進めている。
    著書・監修:
    「ソーシャル・プロジェクトを成功に導く12ステップ ~コレクティブな協働なら解決できる!SDGs時代の複雑な社会問題~」(広石拓司氏と共著/みくに出版)
    「未来の授業 私たちのSDGs探求BOOK」(監修/宣伝会議)など
       
  • NECネッツエスアイ参加者
    牛島 祐之   代表取締役執行役員社長
    郷司 昌史   取締役執行役員常務
    野田 修    取締役執行役員常務
    関澤 裕之   取締役執行役員常務
    都築 和夫   執行役員常務
    門田 正也   執行役員常務
    藤田 園子   CSRコミュニケーション部長

対話の内容

社会課題解決に向けて企業として取り組むべきこと

佐藤真久氏

(佐藤氏)
VUCA(Volatility(変動性・不安定さ)、Uncertainty(不確実性・不確定さ)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性・不明確さ))の時代背景の中、従来は明確な悪原因があり、それを解決すれば世の中が豊かになるという線型的な発想が強かったが、今はそのような線型的な問題解決が通用しない時代になった。例えば気候変動の問題も、1つの原因を特定できるものではなく、より問題が複雑化している。複雑な社会課題を動的に解決していくことが求められている。
SDGsの17の目標も、個々に問題が独立しているのではなく、すべてがつながっている。SDGsの個々の目標をタグ付けしながら自社の取り組みを整理している企業が多いが、これからは一歩進んで、複数の問題の同時解決性を目指すべきだ。SDGsやパリ協定で求めていることは「変容」であり、SDGsの文書にも「Transforming our world(我々の社会を変えよう)」と書いてある。SDGsに「対応」することから、社会や個人、企業を「変容」させる、その問題がより起こりにくい社会を作っていく、という高い視座で捉えて取り組んでほしい。

社長 牛島

(牛島)
当社の事業は通信インフラの整備など元々社会課題解決を担ってきた面がある。働き方改革についても、従来から行ってきたことが結果的に今の社会課題解決につながっている。当社の事業を「社会課題解決」のレンズに当てはめてみると、「当社の事業にはこんな価値がある」という新たな発見につながる。そのような発見を社内外へ伝えることで、自分たちのやってきたことの価値に改めて気づき、社員のエンゲージメントにもつながるのではないか。

(佐藤氏)
その通りだと思う。SDGsをツールとして活用して企業の取り組みを多元的に見ることは、社会からも求められていることだ。例えば、従来は商品のスペックなどにあわせた商品開発をしていればよかったが、これからはその商品がどういう文脈で生まれてきたのか、顧客自身がポジティブな未来に貢献できるものか、さらにはSDGsにも貢献できるものなのかというストーリーとともに提案していくことが重要となってくる。その意味でも、新しいことだけをやるのでなく、既存の取り組みの価値を見直したり違う視点で捉え直したりすることは非常に重要だ。

常務 門田

(門田)
先生のおっしゃるように、これからは社会の変化が激しさを増す中で、複雑な社会課題を線型ではなく動的に解決していく必要があることについて、その重要性を認識した。その一方で、企業としては、例えば数値目標などのビジネスプランの枠内で実施することは難しい面もあるのではないか。

常務 都築

(都築)
私も同じことを感じている。営業を担当しているが、お客さまとの関係性の中で社会課題解決をビジネスとしてどのように進めていくべきか、難しさを感じている。

(佐藤氏)
確かに難しい面があるが、いきなり企業内のすべての方針ややり方を変えることはない。まずはじめは小規模なプロジェクトを作り、動的に対応できるものから少しずつチャレンジし、徐々にそのサイクルを強めていけばいいのではないか。この点は多くの企業が頭を悩ませていることでもあるが、トライアルでもいいのでまずはやってみることで糸口が少しずつ見えてくるはずだ。
いま御社で推進している働き方改革は、働く人たちの声を聞きながらより良い労働環境を求めて進めている取り組みであり、動的な問題解決の取り組みだ。
また、御社が手掛けている社会インフラについては、老朽化する社会インフラが日本の大きな社会課題となっている。このような時代背景に合わせて、少しずつ言葉を変えながら提供するソリューションの価値を見せることが重要になっており、特に営業にSDGsを活かしたコミュニケーション力が求められてくるのはそのためだ。日本の社会課題、それもひとつの社会課題だけではなく貧困や福祉など複数の課題を掛け合わせ関連付けながら、社会インフラの話ができるといいのではないか。

常務 郷司

(郷司)
先生のおっしゃる「社会貢献から未来意思へ」のお考えについて、社会貢献から一歩進んで、社員一人ひとりが自分事として捉えて未来意思に変えていくにはどうしたらいいか。

(佐藤)
マテリアリティは当然活用すべきだと思うが、例えば社員一人ひとりが自分の名刺に未来に対する意思を書き、自分の言葉で発信できるようにするというのは面白い取り組みの1つだと思う。企業としてのメッセージが書かれているものは見たことがあるが、個々の想いが書かれた名刺は見たことがない。ストーリー性、共感性と意思が連動することで、顧客にも訴求できる。

新しいマテリアリティについて

(牛島)
今回このマテリアリティを特定する以前にも、NECネッツエスアイグループ宣言、コーポレート・メッセージなど、時代ごとに当社の考えをまとめてきた。SDGsのような社会課題の解決が求められる現在において、当社の決意を再度見直したものがこのマテリアリティであり、今後の指針となるものができたと考えている。

(佐藤氏)
「目指す社会像」と「自社の成長のための取り組み」の間に、「2030年に向けた社会への価値提供の取り組み」が書かれているのがよい。我々はまず「Do(何をするか)」を考えがちだが、「Be(どうありたいか)」をしっかり描くことが重要で、自社の取り組みと社会との接点が表現されており、とてもよくまとまっている。

CSRコミュニケーション部長 藤田

(藤田)
企業としての未来への意思を役員と議論し、マテリアリティを特定した。これからはマテリアリティを踏まえて社員全員で何をやっていこうかと考える段階に来ており、今まさにスタートラインに立ったところだと思う。未来に向けて何をしようかと議論することはとてもワクワクすることであり、モチベーションも高まると思う。社内でさらに活発に議論していきたい。私たち一人ひとりが働くことと、未来への提供価値が結び付けられるようになるといいのではないか。

(佐藤氏)
このマテリアリティを個々の社員が自分の言葉で話せるようになることは、とても高度なことではある。

(牛島)
マテリアリティをどう自分事化していくかが重要だと思う。マテリアリティを、これから事業を進めるうえでの基準と考えれば、さまざまな事業がある中でも目指す方向性はある程度定まってくるのではないかと思っている。

(野田)
紙に書かれただけのマテリアリティ、頭の中だけのマテリアリティでは何も前進しないばかりか風化してしまう。社員や社会に対して「おもしろそう」「事業にしていきたい」と思わせるような、より具体的なテイストを加味すべきだと思う。日本の課題だけでもたくさんあり困惑してしまうが、身近なものから進めていくこともできる。「豊かな社会を創る」と言ってもまったくイメージできないが、人々が楽しめること、ワクワクすることを、例えばスポーツを中心に組み立ててみると、具体的で動きやすいはずだ。水が上から下に流れるようなイメージを作り、そこに乗るかたちでマテリアリティを展開していくべきだと考える。

(佐藤氏)
おっしゃる通りで、ユネスコの中で「ソーシャル・エモーショナル・インテリジェンス」という議論があり、共感や思いやりといった心のつながりの中でのインテリジェンスが物事を動かしていくと言われており、ワクワク感ということと関連付けて進めていくのはよいと思う。
私はこのマテリアリティに重要なキーワードが十分出てきていると思うので、あとは一つひとつのマテリアリティを掘り下げ、自分の言葉にしながら取り組んでいくことで、既存事業そのものの潜在力を生かすことができるのではないか。
また、アウトサイド・インの発想の重要性について、例えば貧困は日本の問題と捉えるべきであるし、他にもさまざまな社会課題が存在する。顧客の抱える課題だけでなく、日本の社会全体の課題をより広く見ながら「外から目線」でマテリアリティを捉える必要があり、それによりマテリアリティに書かれていることの意味がどんどん深まるはずだ。日本の社会課題や世界の目標を位置付けながら、この言葉の深みを作っていくことが重要だ。
マテリアリティに書かれている「従業員にとっての『well-being』の向上」は、社員自身がwell-beingを実現することで、働き手が自ずと企業のブランド価値を上げてくれるはずだ。社員が語ることそのものの中にwell-beingの話がにじみ出てくるようになるのが理想的だと思う。

常務 関澤

(関澤)
well-beingについては、ともすると人事制度を改正すればいいという話になってしまうが、これについてもワクワクするような施策が必要だと思っている。その視点でwell-beingが実現できれば、社員自身が自ずと周囲に発信し、それが社会にも伝わっていくのかもしれない。

総括

佐藤真久氏

(佐藤氏)
御社への提言は以下です。
・SDGsの本質に対応、ツールとしての活用
・外部目線(アウトサイド・イン)によるマテリアリティの意味づけ
・社会貢献から未来志向(企業の決意)へ
・SDGs時代のパートナーシップ(マルチステーク、戦略協働・政策協働、星見型、手段・目的・権利として)
・日本の社会課題との関連づけ
・同時解決・テーマ統合性の取組強化
・同時解決・テーマ統合型の既存取組の可視化
・ひとりひとりが活き活きと輝く環境づくり、陸上養殖事業、先進テクノロジーを活かしたまちづくり
・社内の多様性を活かす配慮(属性のみならず、学習スタイルなど)
・社内外を活かした社会生態系の構築
・問いの活用(持続可能性キー・コンピテンシー、ESDレンズ)
・継続的な情報発信・評価

(牛島)
改めて、マテリアリティ特定にあたって議論した経営層だけでなく、社員一人ひとりがその意味を深く理解し、自ら行動できるような先進企業を目指したいと思った。SDGsの旗を揚げている企業は数多くあるが、本当にそれが社員に浸透した企業を目指して取り組んでいきたい。

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